太平人寿详解“三年再造”

日前，太平人寿总经理张可在LIMRA&LOMA中国寿险大会上首度详解“三年再造”：并非单一规模上的冒进，而是总资产、总保费、净利润三年内同时翻番，这三大财务指标达成的背后是一系列分解动作。

　　三大目标相互制衡

太平集团2012年初确立“三年再造一个新太平”目标时的市场环境，可谓“低迷”。从寿险来说，2011年行业保费下滑4%，太平人寿原保费下滑2.6%，与前一名的差距超过自身体量，个险、银保新单均为负增长。

　　“‘三年再造’刚提出的时候，市场就有声音说太平要冒进了、要上规模了，这其实是曲解。”张可如今回应称，即使从字面上讲，“三年再造”并不是单一规模上的提升，而是总资产、总保费、净利润三个指标在三年之内实现同时翻番。

　　从寿险经营规律上来讲，实现其中任一指标翻番并不难，但两个指标要同时高速增长已经很难，三个指标同时实现翻番，就是难上加难。“所以三者的关系决定了，我们不可能采取简单地砸钱这种短期激进的方式，而必须通过合理设定可操作的有效分解指标，来兼顾保费和利润。”张可称。

　　有分解目标才能落实

　　“我们最终选择了个险标保、银保期交标保、银保趸交规保、电商标保、继续率、新业务价值等一系列指标，作为三大指标的重要细化指标，来进行分解动作。”张可列出了几个分解目标。

　　比如针对个险、银保和电商渠道三大渠道，制定了新业务价值同时大幅增长的规划。在三年再造的最后一年，即2014年，实现个险标保、银保期交标保、电商标保要比三年再造之前的2011年，分别增长101%、78%、344%。

　　同时，紧盯继续率指标，不断提升续期业务对保费规模和利润的贡献，将个险的13个月、25个月继续率目标定为90%、95%，银保目标定为92.5%、95%。对于实现翻番难度最大的利润目标，使用体现价值的标准保费来指导分支机构平衡和优化业务结构。

　　“分解目标确定以后，我们优化考核评价体系，确保机构在落实中紧盯各项指标不偏向、不打折，加大了各项指标的考核权重。”张可说。

　　到了2014年，“三年再造”让太平人寿的有形指标发生了变化。总资产、总保费和净利润均实现了翻番，其中净利润增幅达3倍，个险新单期交增长约2倍，银保新单规模保费增长近1倍。同时，太平人寿总保费市场份额提升1.8个百分点，达到5.1%，与前一名的差距缩窄到0.2个百分点；新业务价值年复合增速达到23%，为同期同业上市公司均值的2倍以上。

　　比如，张可提到，公司将合规经营提升到了和业务经营同样重要的地位，划出了合规经营的红线，各级一把手都是合规经营的第一负责人，只要触碰到红线都要被一票否决。

太平集团实施的“三年(2012年～2014年)再造一个新太平”过程中，旗下太平人寿实现脱胎换骨式的发展，在产品、后援支持、销售体系方面逐渐摸索出的竞争能力。